Le métier de Dean est devenu compliqué…


Depuis quelques années le monde des Business Schools connaît s’inscrit dans le cadre d’une hyper compétition qui vient modifier profondément les fondamentaux de leur fonctionnement ; dans le moindre interstice de ces fondamentaux.

Ce nouveau modèle concurrentiel ajouté à la rareté croissante des ressources, spécialement pour les Business Schools qui sont des services gérés de CCI, oblige les deans des Business Schools à choisir une stratégie particulièrement compétitive.

Ce est nouveau tant il est vrai que pendant des dizaines d’années les Grandes Écoles de management françaises n’avaient pas un besoin particulier d’une stratégie déterminée tant les ressources étaient présentes, les besoins en diplômés importants, et la concurrence internationale faible.

Certaines écoles ont entamé ce travail depuis quelques années déjà. D’autres réfléchissent encore. Ma conviction est que le temps est largement venu pour ces dernières de s’inscrire dans ce mouvement. L’urgence est là.

Ce travail se trouve largement compliqué par les multiples tensions que traverse le monde des Business Schools. En général, et spécifiquement en France : légitimité remise en cause, accusation d’être en l’origine ou d’avoir renforcé la crise financière, réputation « d’écoles pour riches » etc.

Le premier travail à faire, et le plus ardu à mon sens, est de définir la vision (« pourquoi j’existe et que veux je faire ? ») et de la formaliser. Difficile, parce que définir une vision, c’est choisir. Et choisir c’est renoncer. Une vison précise. Parce que seule sa précision permettra ensuite de définir une stratégie cohérente. Tous les deans qui lisent cet article sont-ils certains que la vision de leur école est claire, précise, et qu’ensuite tous les éléments de leur stratégie y sont alignés ?…

Ensuite il convient de définir la stratégie. Contrairement à beaucoup, je pense que toutes les business schools, quelles que soient leurs tailles, leurs moyens, ont leur place sur le marché. Mais à condition de choisir avec précision son groupe stratégique et son modèle et ensuite d’être parfaitement alignés avec les exigences de ce groupe. L’expérience nous montre que ceci est difficile parce que souvent la gouvernance « veut tout en même temps » en souhaitant que l’École soit accréditée au plus haut niveau, que ses professeurs publient dans les meilleures revues etc.

Cette stratégie doit s’appuyer sur une identité très forte et différenciée, une communication puissante, une internationalisation réelle, une pédagogie innovante, une gouvernance adéquate, et plus d’humain notamment dans les programmes . L’innovation, dans tous les compartiments du quotidien de l’École, devant être le maître mot ce cette stratégie.

Je pense qu’il n’existe pas LE modèle de développement d’une Business School. La palette de choix est en fait très large. Même dans le cadre des accréditations internationales, Equis, Epas, Amba ou Aacsb.

Peter Lorange, ancien dean de l’IMD à Genève, dont chacun sait la justesse des vues sur le monde des Business Schools, vient de racheter une Business School en Suisse (http://www.lorange.org/home.html) ; on lui posait la question de savoir comment son école pourrait obtenir une accréditation internationale puisqu’elle ne comprend pas une faculté permanente alors que les accréditeurs disent ce critère comme essentiel. Il a répondu :  « That’s not our business model. We don’t agree with that. But perhaps we just have to wait and see, give ourselves more time to prove that our model does deliver » (cf : http://www.efmd.org/index.php/research-publications-a-awards/publications/global-focus-magazine/volume-4-issue-2-2010).

Tout ceci a rendu la fonction de dean ou directeur général des Business Schools très compliquée.

Philippe.

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